商业策略
根据需求与服务能力，确定客户细分市场的优先级
示例项目
示例场景。所用数据与计算均为假设，仅用于说明应用方式。
应用场景： 商业策略
企业类型： 定制纸板包装制造商
背景与决策
该制造商生产定制纸板包装，接到的企业询盘在数量、要求和采购周期上各不相同。销售团队在每个商机上投入相近的时间，但有些要求的生产批量超出工厂承接能力，另一些则需要公司尚未具备的认证。企业希望实现增长，而不是让销售管道充满难以兑现的报价。
需要作出的决策是：选出两个细分市场开展销售试点，并分别定义合适的产品与服务方案。管理层还需要明确哪些细分市场应继续观察。即使某个行业规模很大，如果其技术要求、信用条款或覆盖范围超出公司当前能力，也可能难以服务。
信息与比较标准
项目将使用报价、订单、利润率、生产准备时间、商机流失原因及可用产能。销售与运营部门共同定义合格商机：需求已确认、规格在公司能力范围内、数量相匹配，且已约定下一步行动。同时审查 CRM 阶段定义，避免过时标签决定优先级。
外部来源可包括企业名录、行业统计、公开目录，以及经同意开展的采购方访谈。需核查覆盖范围、日期、许可，以及是否获准在交付成果中使用相关信息。在网上找到联系人数据库或第三方材料，不等于获准复制或转载。
竞争对手的产品与服务将按规格、最低数量、定制能力、交付及可观察到的条款进行比较。不同数量或材料的公开价格，不能作为等同比较基准。缺失数据始终明确标识。不会将行业规模表述为公司能够赢得的市场规模，也不会用页面访问量或评论替代订单。分析聚焦已明确的业务需求及获授权的商业数据，不推断个人的敏感特征。
拟议解决方案
STRTGY 可开发连接销售与运营依据的细分市场吸引力及可行性矩阵。吸引力综合考虑已观察到的问题、反复出现的需求和采购条款。可行性则考量产能、利润率、技术要求及服务各细分市场所需的投入。权重与阈值将清晰可见，并可修订。
解决方案将提出待验证的假设：解决哪类需求、提供何种配置、证据支持哪些论点，以及出现哪些信号才值得继续推进。系统可准备细分市场档案并汇集背景资料，由相关负责人核验定位、价格和所提供的条款。系统不会自行发送营销活动信息或承诺产能。
运营工作流
管理层与销售、运营部门共同确定目标、约束条件和候选细分市场。
分析人员整合历史数据和来源。数据团队审查定义、使用权及重复记录。
销售部门通过证据或访谈确认购买动机和商机流失原因，将已观察事实与假设区分开。
运营部门核验要求、生产批量和产能。缺少所需认证时，将排除相应方案。
工具比较细分市场，并编制包含证据、不确定性和待解问题的档案。
销售负责人批准用于有限范围试点的两个假设、相关材料和商机资格标准。
团队通过获授权渠道开展试点，记录商机和异议，不在测量过程中改变定义。
销售与财务部门复核结果，决定对各项方案扩大实施、调整还是停止。
用户将看到什么
细分市场视图将显示吸引力、可行性、缺失信息及纳入理由。每份档案支持用户追溯需求、证据、建议方案及待开展测试之间的联系。另一视图则按照可比批次和跟进日期，分别呈现已产生、已确认合格、已报价和已成交的商机。
交付成果将包括细分市场矩阵、竞争分析、方案档案、资格标准、试点设计和仪表板。项目从诊断与审查推进到定向研究、方案设计及销售验证。项目范围将明确责任归属和数据来源的维护方式。
材料与产能审核示意：在确定细分市场优先级之前，验证生产规格有助于识别企业能够满足哪些包装需求。
评估与假设性财务示例
试点前，按细分市场和批次建立基线。指标：合格率（%）= 符合标准的商机数 / 已审核商机数 × 100；转化率（%）= 采购周期已结束且已成交的合格商机数 / 采购周期已结束的合格商机数 × 100；每单贡献 = 净收入减去可归属的变动成本；销售投入 = 已记录工时 / 合格商机数。尚未结束的商机不会计为流失，也不会与已完成周期混合统计。
假设试点成本为 MXN 60,000，每笔首单的贡献为 MXN 12,000，则需要五笔增量订单才能覆盖这一投入。如果获得四笔，其贡献为 MXN 48,000，仍有 MXN 12,000 尚未收回。这只是示例计算，不是销售预期。测量时需验证订单的增量性，并计入遗漏成本。未来复购不会作为确定收入计入。
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