库存与采购
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统筹全网库存，为单个网点制定补货决策
示例项目
示例场景。所用数据与计算均为假设，仅用于说明应用方式。
应用场景： 库存与采购
企业类型： 设有配送中心及多家门店的家居用品连锁企业
同一网络中的缺货与库存过剩
在这一场景中，一家门店急需补货，另一家门店却积压了同一产品。采购部门查阅历史销量，仓库掌握库存情况，门店经理记得尚未体现在报表中的本地促销活动。每次决定补货时，都要重复这些沟通。
增加采购可能加剧库存过剩。调拨库存或许合理，但也可能导致调出地缺货，或产生过高的运输成本。需要针对每款产品、每个网点比较：是从配送中心补货、在门店之间调拨、评估采购，还是基于明确理由暂缓行动。
需要打通的数据
项目需要按日期和网点划分的销售数据、可用库存、预留数量、在途调拨、未结订单、交货提前期、包装规格及物流成本。促销、停售产品及容量限制同样重要。负库存以及实物盘点与系统记录之间的差异，将被标记为数据质量问题，而不是被解读为实际需求。
解决方案将汇总全网库存快照，并在约定情景下计算库存可覆盖需求的程度。它可结合补货规则和需求估算，但需与更简单的方法对比，验证估算的实用性。缺货期间观测到的销量无法反映全部需求，因此将区分有货时期与销量受缺货约束的时期。
建议将展示约束条件、纳入考虑的成本和风险，而非直接执行的订单。向 ERP 或仓储系统写入数据，取决于连接器、权限和测试情况。如果数据仅每日更新，界面将明确说明这一频率，并要求在调拨前重新确认库存。
从预警信号到可追溯的决策
核对。 关联编码、单位和网点。存在不一致的记录在审核前不会用于生成建议。
确定库存状况。 扣除预留数量，并将损坏或冻结商品单独列出后，计算可用库存。
估算。 在纳入已批准促销活动的情景下预测消耗量。新品和历史数据不足的产品采用专门处理方式。
识别。 按品类设定阈值，标记缺货和过剩风险，而不是对整个产品目录采用同一规则。
比较。 工作流展示补货、调拨或采购评估方案，并考虑交货提前期、包装规格和调运成本。
决策。 计划人员审核备选方案，记录调整原因。调拨需要向相关网点确认处理能力和库存可用性。
跟进。 记录决策及其运营结果。授权集成可用于准备订单；如出现错误或可用性变化，则返回审核环节。
共享的库存规划视图
团队将看到按产品和网点排列的优先处理清单，其中包含预计库存覆盖情况、在途数量和每条预警的原因。展开建议后，可查看调拨、采购或保持不变分别会产生什么影响。数据将标明更新日期及假设。计划人员可补充遗漏的促销活动，且这一人工调整会保留可见记录。
交付成果将包括库存与需求模型、约定规则、异常视图、决策情景和跟进日志。工作从一个品类的数据核对及基线建立开始，随后将建议与历史决策比较，再开展受监督的试点。只有在评估局限后，才会扩展到更多品类或系统集成操作。不承诺普遍适用的改善效果，也不承诺脱离数据质量条件的实施时间表。
如何验证实用性
必须在试点前定义基线，采用相同网点、相同产品及可比时段：
有货率：可用库存大于零的“产品—网点”观测数 / 有效观测数 × 100。该指标衡量记录中的有货情况，并不直接衡量货架有货率。
超额库存：超过约定阈值的数量 × 单位成本后求和，避免汇总规则不兼容的品类。
分析时间：准备和审核一个补货周期所需的实际工作分钟数。
执行率：在约定期限内已执行的获批建议数 / 获批建议数 × 100。
评估还将考虑调拨成本及调出地后续的缺货情况。仅将过剩库存从一家门店转移到另一家，并不算全网改善。
区分资金释放与成本节省的经济情景
假设某项分析识别出 200,000 MXN 的潜在可避免库存，本次测算采用经批准的年库存持有成本率 18% 。如果库存减少能够持续一整年，预计每年可避免的成本为 200,000 × 0.18 = 36,000 MXN。200,000 MXN 代表可能释放的资金，而非新增利润。如果所需调拨的假设成本为 同年 12,000 MXN，则剩余金额为 评估年度内 24,000 MXN，尚未扣除解决方案成本。企业需要验证需求、效果的持续性，以及库存持有成本的构成；这些成本并非都能转化为实际节省。
缺货与库存过剩是否同时发生？让我们梳理一个品类，以及目前跨网点调拨涉及的决策。