La evolución del mercado del retail latinoamericano

McKinsey y Kantar muestran la evolución en el mercado latinoamericano de la compra en retail y consumo masivo. Estamos transicionando a un mercado más fragmentado, más oportunista y más exigente con atributos valorados por el consumidor, donde la ventaja ya no depende solo de estar presente, sino de entender con precisión qué se compra, dónde, con qué frecuencia y bajo qué propuesta.

El primer cambio es estructural según McKinsey es que el consumidor está comprando menor volumen con mayor frecuencia y con una lógica de optimización mucho más sofisticada, así como incrementando la categoría de canales que influyen en el proceso de compra. Kantar por su parte observa que el shopper latinoamericano reubica prioridades de gasto y combina decisiones de precio con búsqueda selectiva de premium y private label.

Eso significa que la conversación ya no es solo sobre inflación o “cinturón apretado”. Es sobre una nueva arquitectura de consumo donde el hogar decide con más granularidad qué sacrifica, qué mantiene y en qué se da permiso para subir de nivel . Para las marcas, esto cambia la forma de competir: ya no basta con tener una buena propuesta promedio; hay que tener una propuesta precisa para cada contexto de compra.

La búsqueda de valor sigue siendo el motor central. McKinsey muestra que crecieron las marcas propias y también la participación de marcas premium en varios países, mientras las marcas “económicas” y las intermedias quedan presionadas al no tener un gran diferenciador que justifique su inversión ante los ojos del consumidor. Kantar refuerza esa lectura con el efecto high-low: el consumidor alterna entre premium y private label, incluso cuando está financieramente cómodo.

Aquí hay una implicación importante para ejecutivos de CPG y retail: Hoy valor puede ser ahorro en el día a día, indulgencia ocasional, confianza en calidad o conveniencia para resolver rápido una necesidad . Quien siga leyendo el mercado con una sola variable de precio va a subestimar dónde está ganando y dónde está perdiendo.

McKinsey y Kantar coinciden en que la transformación del mix de canales es uno de los cambios más visibles del mercado . Los canales de conveniencia, descuento, mayoristas y e-commerce están capturando relevancia, mientras el tradicional pierde visitas y peso relativo . Además, Kantar reporta que los shoppers visitan casi 10 canales al año, lo que confirma que la omnicanalidad dejó de ser una aspiración y se convirtió en comportamiento real .

La implicación es clara: la expansión ya no puede evaluarse sólo por número de puntos de venta o cobertura agregada. Hay que leerla por rol de canal, misión de compra y frecuencia esperada . Un canal de cercanía no compite con un supermercado por la misma lógica, y un discounter no se entiende igual en todos los territorios; su desempeño depende de densidad, ticket, rutina y estructura de competencia local, en fin, de identificar su papel en el customer journey.

Otro cambio de fondo es el ascenso de las marcas propias. McKinsey describe su rápido crecimiento y su expansión a más categorías, mientras Kantar reporta aumentos relevantes en unidades y una adopción que ya no se limita a hogares presionados por el ingreso . Esto no es una moda táctica del retail; es una reconfiguración del portafolio mental del consumidor. El valor de marca por sí sola ya no es suficiente para el mercado, existe hoy más que nunca la necesidad de atributos diferenciadores.

Para los fabricantes, esto obliga a pensar en arquitectura de marca, no solo en participación de mercado. La presión no viene únicamente desde abajo con productos más baratos; también viene desde el centro del portafolio, donde el consumidor compara calidad percibida, precio relativo y accesibilidad por canal . En ese entorno, defender share exige segmentar mejor las ocasiones, ajustar el surtido y diseñar propuestas diferenciadas por formato y por territorio.

McKinsey enfatiza que la respuesta competitiva requiere adaptar el posicionamiento, transformar el núcleo con datos y analítica, y expandirse con ecosistemas y fuentes adyacentes. Pero para que eso funcione, la lectura debe bajar a un nivel más granular: ciudad, canal, formato y territorio .

Ahí está la verdadera ventaja competitiva. Dos ciudades pueden mostrar el mismo crecimiento agregado y, sin embargo, tener dinámicas completamente distintas de canal, surtido, densidad de competencia y sensibilidad al precio . Lo mismo ocurre con la cobertura y ejecución: distribuir más no siempre significa vender mejor si el mix no coincide con la forma en que compra el shopper local. No existe una respuesta universal a la estrategia que maximiza tu participación, pero sí existen datos e inteligencia de localización a evaluar que te ayuden a tropicalizar tus estrategias para que respondan con certeza a las necesidades del mercado.

Para retail y CPG, el siguiente paso no es producir más reportes, sino tomar mejores decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar. Eso implica redefinir expansión con criterios territoriales, revisar la cobertura con lógica de misión de compra y alinear surtido, precio y formato con la realidad de cada plaza .

También implica dejar de tratar la omnicanalidad como un front de ventas y empezar a verla como un sistema de comportamiento. Si el consumidor combina canales, el portafolio debe estar diseñado para acompañar ese viaje con coherencia, no con la misma oferta replicada en todos lados . Y si las marcas propias y premium crecen al mismo tiempo, el reto no es solo defender precio: es defender relevancia.

El retail y el consumo masivo en latinoamérica no están entrando en una nueva “tendencia”; están operando bajo una nueva estructura de demanda, canal y valor. La pregunta para las compañías líderes ya no es si el consumidor cambió, sino si su modelo comercial cambió con la misma velocidad .

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